Let als team op de psychologische valkuilen tijdens besluitvorming 

Psychologische valkuilen spelen altijd een rol tijdens het nemen van besluiten. Het probleem is dat deze valkuilen moeilijk te herkennen zijn. Ook een goede sfeer in een team is geen garantie dat de besluitvorming kwalitatief goed is. Psychologische valkuilen zijn daarmee een aandachtspunt voor alle (startende) teams.

Bijvoorbeeld bij de invoering van zelfsturende teams in de zorg en voor nieuw samengestelde teams van ondernemingsraden. Maatschap voor Medezeggenschap hoort de signalen van veel ondernemingsraden in de zorgsector. Met name de toegenomen verantwoordelijkheid en daarmee de werkdruk zijn signalen die aan de oppervlakte komen. Deze signalen zetten de kwaliteit van de besluitvorming onder druk.

Voorbeeld met groot risico: Invasie Varkensbaai

Psychologische valkuilen zijn nauwelijks zichtbaar, maar ze kunnen wel grote gevolgen hebben. Een bekend voorbeeld is hoe President Kennedy zich liet bijstaan door een team van adviseurs die niet kritisch durfden te zijn. De adviseurs waren vooral bezig om te bewijzen dat ze gelijk hadden. Dit leidde bijna tot een groot fiasco: de invasie Varkensbaai (1961).

In deze blog leg ik uit welke psychologische valkuilen er zijn en wat je daar als team aan kan doen. Als lid van je OR-team kan je hiermee zelf beoordelen hoe goed je team besluiten neemt. Als je wilt komt Maatschap voor Medezeggenschap een vergadering observeren en ontvang je een verslag met aanbevelingen. Maak hier een afspraakverzoek.

Wil je zelf aan de slag? Neem contact op om de observatiekaarten te ontvangen of om een afspraak te maken.

Psychologische valkuil 1: De groep wordt onkwetsbaar: “groupthink”


Hoe vaak lezen we niet in de krant dat er onbegrijpelijke besluiten worden genomen: iedereen was er bij en keek er naar … Dit is vaak te wijten aan “groupthink”. Deze valkuil ontstaat als teamleden volledig opgaan in de groep. Het streven naar het met elkaar eens zijn is groter dan de wens om alternatieven te bespreken.
  

Maatschap voor Medezeggenschap ziet dit gedrag vaak terug tijdens besluitvormingsoefeningen. Veel OR’s bestaan uit doeners en doeners zijn geneigd om snel één alternatief te accepteren om dit vervolgens direct uit te werken. Hierdoor gaat het kritisch vermogen van het team achteruit. Vaak wordt er wel een alternatief genoemd, maar dit wordt niet opgepikt door de andere teamleden.

TIP: geef ruimte aan de stem van de minderheid. Hierdoor ontstaat een beter gedragen besluit.

Maatschap voor Medezeggenschap werkt via de methode van deep democracy. Wat is deep democracy?

Psychologische valkuil 2: Polarisatie van besluitvorming: “risky shift”


Een besluit of oordeel wordt in de groep conservatiever of juist riskanter, maar in ieder geval extremer. Wat je in je eentje nooit zou durven, wordt in de groep ineens aanvaardbaar of mogelijk. Dan is er sprake van ‘risky shift’. Herken je dit? Of de volgende valkuil die hierop lijkt: 

Psychologische valkuil 3: Met z’n allen doen wat niemand wil


Deze valkuil ontstaat als iemand met een voorstel komt en dit voorstel weinig tegenstand krijgt. Als er weinige kritische geluiden zijn binnen het team kan dit er toe leiden dat een onwenselijk voorstel de eindstreep haalt, zelfs als een deel van het team het voorstel niet ondersteunt. Dit speelt op wanneer men de sfeer erg graag goed wil houden en niet iedereen de ruimte krijgt/neemt om de afwijkende mening te ventileren.

TIP bij valkuil 2 & 3: 

Wijs telkens iemand aan in je team die advocaat van de duivel speelt. Daarmee toets je als team hoe realistisch je voornemen is. 

Psychologische valkuil 4: gezamenlijk verantwoordelijk is niet verantwoordelijk


Een effect van het delen van verantwoordelijkheid kan zijn dat uiteindelijk niemand meer de verantwoordelijkheid neemt. Of dat niemand zich meer verantwoordelijk voelt. Voorzitters van OR’s worstelen vaak met dit probleem. Als voorzitter wil je niet alles naar je toe trekken: hoe krijg je de verantwoordelijkheden goed verdeeld? Zeker bij OR’s speelt dit omdat je als voorzitter geen hierarchische positie hebt ten opzichte van de OR-leden.

TIP: Maak goede werkafspraken, houd als dagelijks bestuur zeker de regie en leg de inhoudelijke verantwoordelijkheid zo snel mogelijk in het team zelf. 

Psychologische valkuil 5: erbij willen horen…conformiteit


In elk team is er een bepaalde druk om je aan te passen aan de groepsnormen. Een kenmerk van dit soort normen is dat ze veelal impliciet zijn. Omdat normen impliciet zijn, zijn de mechanismen om ze te handhaven ook impliciet. Indien er op de teamleden grote druk wordt uitgeoefend om zich te conformeren aan de groepsregels gaat talent in het team verloren. In de psychologie zijn hier veel onderzoeken naar gedaan en de groepsdruk moet je niet snel onderschatten. OR’s struikelen hier nog wel eens in de ontwikkeling van een groep nieuwe leden naar een hecht OR-team.

TIP: bespreek regelmatig de onderlinge verwachtingen. Dit kan ook tijdens een cursus, want hiermee schep je een veilige omgeving om elkaar feedback te geven.

Psychologische valkuil 6: dragen alle teamleden hun steentje bij?


Heel veel teams hebben te maken met teamleden die niet komen opdagen op vergaderingen, zich niet aan planningen houden of niet competent genoeg zijn om de gestelde doelen te realiseren. Maar ook als leden er wel zijn is het de vraag of iemand actief bijdraagt. Dit is een van de bekendste psychologische valkuilen: “loafing”. Een teamlid is minder actief dan wanneer hij/zij alleen zou werken. Kortom er gaat heel veel tijd, energie en inbreng verloren door veel te overleggen. OR’s volgen een vergadercyclus, zonder voorbereidingstijd of werktijd in te plannen. Hiermee kom je vrijwel automatisch in deze valkuil terecht.

TIP: beperk het aantal overleggen en laat OR-leden regelmatig zaken individueel uitwerken.

Tot zover de belangrijkste psychologische valkuilen en tips

Heb je vragen of is je OR-team toe aan feedback? Neem contact op om de mogelijkheden door te spreken. Bel of mail voor een afspraak.