Organisch veranderen roept vaak het beeld op dat de ondernemingsraad aan invloed inlevert of dat het (te) risicovol en ingewikkeld is. Toch is niets minder waar. Het samenspel met de bestuurder kan prima binnen de spelregels van de Wet op Ondernemingsraden (WOR). Zorg wel dat je samen voor de start van een traject de spelregels goed afspreekt. Daarna neemt de kans op invloed waarschijnlijk toe. Er is bij organisch veranderen echt werk aan de winkel. Afwachten en “schieten op een adviesaanvraag” is er niet bij. In deze blog lees je meer over deze aanpak.
Of bekijk eerst de video Veranderd veranderen
Gehele presentatie of meer informatie
Hier vind je de gehele presentatie: pdf van presentatie webinar
Wil je weten hoe dit bij jouw organisatie de OR goede afspraken kan maken? Neem dan contact op.
Organisch veranderen: wat houdt het in?
Het woordenboek geeft niet veel duidelijkheid en ook de praktijk is nogal verschillend. Duidelijk is dat het valt in de stroming van de ontwikkelbenadering. Dit in tegenstelling tot de ontwerpbenadering. In de ontwerpbenadering wordt (al dan niet extern) een plan ontwikkeld, gepresenteerd en uitgerold. Organisch veranderen is daarentegen een ontwikkelbenadering waarbij een aantal zaken onzeker zijn omdat:
- het einddoel niet helder is en…
- er gaandeweg het verandertraject bijstellingen plaatsvinden…
- op basis van verkregen inzichten volgt een nieuwe volgende stap
- het een must is dat medezeggenschap en/of collega’s betrokken zijn.
Wanneer is welke benadering geschikt? De onwikkelbenadering, met daarmee organisch veranderen, leent zich vooral voor veranderingen die draagvlak en gedragsverandering vergen.
Organisch veranderen en de (W)OR
Eigenlijk is organisch veranderen, ook voor een ondernemingsraad, niet zo nieuw als het lijkt. Veel organisaties draaien eerst een “pilot” of starten een proeftuin voordat een verandering definitief wordt. Lees het achtergrondartikel over OR en pilots. Dit soort experimenten kunnen uiteindelijk prima afgerond worden met een formeel adviestraject.
Belangrijk om als OR in de gaten te houden: pak als organisatie niet teveel onderwerpen tegelijkertijd aan. Één traject met één bedoeling.
Soms willen bestuurders en/of de ondernemingsraad “gefaseerd adviseren”. Daarmee worden de drie verplichte onderdelen van één adviesaanvraag opgeknipt en verspreid in de tijd voorgelegd aan de ondernemingsraad:
- Beweegredenen
- Gevolgen organisatie
- Maatregelen om negatieve gevolgen op te vangen (bijvoorbeeld een sociaal plan)
Dat opknippen is echter niet verstandig. Daarmee verwatert de inhoudelijke focus, omdat het de vraag is waar je als ondernemingsraad het zwaartepunt van het advies moet leggen. Bovendien verspeel je al snel de mogelijkheid om in beroep te gaan. Slimmer is het om in het begin een inhoudelijke reactie te geven, zonder het etiket “advies”. Hieronder lees je hoe je OR in elke fase invloed kan hebben.
Transparant organisch veranderen
- Begin met het afspreken van de spelregels over organisch veranderen. Lees hieronder de voorwaarden voor de start.
- Beweegredenen: de verandernoodzaak moet door de bestuurder duidelijk gemaakt worden. Wat is de aanleiding, hoe groot is de urgentie en waar moet de organisatie ongeveer naar toe? Een heldere visie op de organisatie is onontbeerlijk om een verandering op gang te krijgen. De ondernemingsraad kan alert zijn dat er in de startfase sprake moet zijn van een volledig gezamenlijk gedeelde verandernoodzaak. Dit moment kan gebruikt worden als startpunt voor het verandertraject. Dus niet eerder! Reageer als ondernemingsraad aan het einde van deze fase met een brief (zonder het woord advies te noemen) waarin je duidelijk beschrijft wat de ondernemingsraad vindt van de aanleiding(en) om te veranderen.
- Als het goed is zijn er diverse tussenmomenten (met een daadwerkelijke stops) vastgelegd tijdens het afspreken van de spelregels (zie 1 hierboven). Wanneer wordt wat inhoudelijk uitgewisseld?
- Een belangrijke inhoudelijke inbreng van de ondernemingsraad is in deze fase het formuleren van toetsingscriteria/voorwaarden op basis waarvan er straks sprake is van een succesvol resultaat.
- Zorg dat er aandacht is voor eventuele veranderbarrières. Waar plaatsen collega’s vraagtekens bij of waar hebben ze een hard hoofd in? Schrijf dit niet te snel weg als weerstand, maar zie het vooral als betrokkenheid.
- Bij ieder tussenmoment vindt overleg plaats voor de eerstvolgende vervolgstap. De volgende tussenstappen zijn aan te raden:
- oriëntatie op probleem/aanleiding
- diagnose functioneren van de organisatie
- doelbepaling: welke oplossingen zijn passend?
- veranderen
- evaluatie
- Het formele adviestraject wordt vaak een korte formele afronding (net voor de veranderfase) waarin vooral wordt samengevat wat er de afgelopen maanden is gepasseerd. Dit afronden vergt de drie normale documenten: een aanvraag, het advies van de OR en het besluit van de bestuurder.
Voorwaarden voor de start
De meeste ondernemingsraden willen invloed en weten dat zij hiervoor iets anders moeten doen dan afwachten tot de adviesaanvraag wordt voorgelegd. Want met deze ontwerpbenadering wordt wel voldaan aan de Wet op Ondernemingsraden (WOR), maar vroegtijdige invloed is dan niet meer mogelijk. Wat dat betreft biedt organisch veranderen kansen voor je ondernemingsraad? Waar kan je OR het beste op letten?
Check voor de start:
- Bepaal of er daadwerkelijk vertrouwen is van de OR in de bestuurder en het management. Vertrouwen is wat anders dan dat de overlegsfeer goed is. Zowel de bestuurder als de OR moeten bereid zijn om elkaar volledig te informeren en over en weer open te zijn over de belangen die er op korte en langere termijn spelen.
- De bestuurder moet bereid zijn om beslissingsmacht af te staan en duidelijk aan te geven welke inhoudelijke inbreng van de OR en/of collega’s mogelijk is.
- De bestuurder is duidelijk over de uiteindelijke doelen.
- Op voorhand is ook duidelijk of en zo ja welke personele gevolgen aan de orde zijn. Over het algemeen werkt organisch veranderen beter als er concreet is toegezegd dat er geen sprake is van krimp in formatie of rechtspositionele gevolgen.
- De OR moet zelf de eigen werkwijze en professionaliteit op orde moeten hebben.
Soms is het handig om deze afspraken in een convenant te zetten. Op deze wijze zijn de spelregels, ook voor collega’s op voorhand helder. Lees hierover meer over in deze blog: convenant.
Ook bij de overheid is er regelmatig sprake van organisch veranderen. Lees hierover meer via: organisch veranderen bij de overheid
Let op!
Twee waarschuwingen zijn van belang. Organisch veranderen vraagt echt een andere mindset van alle leden van de ondernemingsraad. Is de OR een hecht team, is de werkwijze op orde en zijn jullie bereid om zelf actief ideeën in te brengen zonder dat je het eindplaatje op voorhand helder hebt? Soms voelt het oncomfortabel om al een mening te vormen (en te delen) terwijl je nog niet alle ins en outs van het eindplaatje weet. Dat gevoel hoort erbij. Check vooral of er vertrouwen is in de openheid van de bestuurder en de volledigheid in de informatievoorziening. Is dit aantoonbaar in orde? Dan is het de moeite waard om het te proberen. Tot slot is het van belang om als OR zelf goed contact te hebben en te houden met collega’s. Zeker als collega’s zelf ook in werkgroepen zitten ontstaat er soms verwarring over de rol van de OR. Hierover lees je meer in dit artikel over de OR en directe inspraak van collega’s.
Tot slot
Heb je nog vragen naar aanleiding van deze blog? Stel ze gerust. Je kan altijd vrijblijvend een vraag stellen. Maatschap voor Medezeggenschap helpt je (OR) graag verder. Contact
