Adviesrecht bij een reorganisatie: hoe krijg je maximale invloed? 

Het is vaak lastig om als OR het adviesrecht bij een reorganisatie optimaal te benutten. Soms noemt de bestuurder al wel een voornemen, maar dan blijkt er eerder sprake van beleid en dan een concreet voorgenomen besluit. Maar toch…als het dan wel concreet wordt, dan blijkt de invloed van de OR weer beperkt. En als OR-lid voel je je dan weer niet serieus genomen. Gefaseerd adviseren dan? Daar moet je ook mee uitkijken, want voor je het weet geef je als OR teveel onderhandelruimte weg. Kortom: er zijn veel (ongeschreven) regels over het adviestraject.

Hoe vind je de manier die past bij jouw OR/organisatie? Maatschap voor Medezeggenschap heeft een succesvolle werkwijze en daar zijn veel OR’s én bestuurders blij mee. In deze blog lees je meer over “afdwingen” van invloed tijdens een reorganisatie. Stroop je mouwen wel op, want er is werk aan de winkel. Het harde werken wordt beloond als je uiteindelijk inhoudelijke invloed hebt en zo draagvlak creëert onder je collega’s.

Eerst lees je in deze blog over de formaliteiten in de wettekst die super handig zijn en … soms ook weer erg onhandig. Daarna lees je hoe je OR waarde kan toevoegen aan een reorganisatie. Als je dit slim doet blijkt dat een OR vroegtijdige invloed echt zelf in de hand heeft. Tot slot lees je enkele afsluitende tips en succesvoorbeelden van andere OR’s.

Adviesrecht bij een reorganisatie, wat zegt de Wet?

Eerst iets heel opmerkelijks: het woord “reorganisatie” staat niet in de Wet op Ondernemingsraden (afgekort WOR). Een reorganistie valt onder het kopje “belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming”. Wat staat er dan wel in de WOR?

Er staan diverse spelregels in artikel 25 van de WOR. Sommige spelregels zijn heel handig in en sommige spelregels passen niet meer bij de huidige manier van reorganiseren. Tegenwoordig wordt een reorganisatie niet “ontworpen” door een adviseur, maar eerder “ontwikkeld” in samenspraak met allerlei belanghebbenden. Dat ontwikkelen biedt natuurlijk mooie kansen om inbreng van medewerkers te bundelen en invloed uit te oefenen als OR. Daar zit voor een OR direct ook weer het probleem, want als medewerkers al via werkgroepen input hebben aangeleverd, wat is dan de toegevoegde waarde van de OR?

Handige spelregels in de WOR:

1. Het voorgenomen besluit moet schriftelijk en tijdig worden voorgelegd. Tijdig houdt in dat het besluit nog omkeerbaar is en dat er sprake is van wezenlijke invloed. In de praktijk is het aanlooptraject naar de uitvoering van een reorganisatie best lang, maar zodra het einde in zicht is krijgt de bestuurder vaak haast. TIP: maak vooraf afspraken over het adviestraject. Dit soort afspraken kan je op papier zetten. Lees hiervoor de blog over een convenant spelregels
2. De schriftelijke adviesaanvraag moet bestaan uit de volgende drie onderdelen: Bekijk hiervoor ook de handige checklist adviesaanvraag
   1. Beweegredenen (Wat is het nut en de noodzaak van de verandering?)
   2. Gevolgen voor organisatie
   3. Maatregelen (om negatieve gevolgen voor colllega’s op te vangen, zoals een sociaal plan).
3. Er moet minimaal een overlegvergadering zijn waarin de reorganisatie besproken wordt. Hierbij geldt doorgaans de verschijnplicht van de toezichthouder (RvT, RvC). Dit is heel waardevol, maar zo’n gesprek goed vorm geven is complex. Ben je benieuwd hoe je dit het beste kan organiseren? Vraag een oriënterend gratis gesprek aan en leg contact met MVMZ

Problemen bij adviesrecht bij een reorganisatie:

Een heel herkenbaar patroon is dat er vrij veel aandacht en tijd is om de noodzaak in kaart te brengen samen de gevolgen. Zodra dit duidelijk is wil de bestuurder het “gevoel van urgentie” direct benutten zij/hij gaat graag concreet aan de slag. Begrijpelijk, maar volgens de WOR moeten eerst de maatregelen voor de collega’s geregeld zijn. Met deze maatregelen moeten de negatieve gevolgen voor de collega’s worden opgevangen. In deze fase is de WOR echt heel handig voor de OR. Want de bestuurder mag niet uitvoeren voordat het adviestraject is afgerond. Tegelijkertijd zet dit de relatie met de bestuurder soms onder druk. Toch hoeft het geen problemen op te leveren: maak vooral tijdig afspraken over het adviestraject.

Gefaseerd adviseren?

Soms kiezen OR’s ervoor om gefaseerd te adviseren, maar dat geeft juridisch wel een probleem. Volgens de WOR is er maar 1 moment om te adviseren (en in beroep te gaan). Als je dit te vroeg of te laat doet heb je daarbuiten geen mogelijkheden meer. Dus het adviesrecht bij een reorganisatie moet je op het juiste moment inzetten. Niet te vroeg (eerder beleid en nog niet concreet) of te laat (dan is er op onderdelen al sprake van uitvoering van het besluit.) Handiger is om als OR over het nut en de noodzaak een “reactie op hoofdlijnen te geven”. Daarmee kan je formeel de OR-mening geven en houd je het adviesrecht bij een reorganisatie nog open voor het moment dat ook de gevolgen en de maatregelen klaar zijn. En dan breekt de tijd aan om de mouwen op te stropen en zelf als invloedrijke OR aan de slag te gaan.

Hoe krijgt de OR wel zijn maximale invloed?

De bovenstaande spelregels zijn een middel, maar inhoudelijke invloed hebben op de reorganisatie is natuurlijk de bedoeling. Als de OR een goed team vormt en de werkwijze ook op orde is, dan zijn er heel veel mogelijkheden. Maatschap voor Medezeggenschap merkt dat de maximale invloed van diverse zaken afhangt. De belangrijkste zijn:

Spring als OR tijdig in!

Dit kan de OR zelf heel goed inschatten door de volgende drie acties:

1. Check de jaarlijks de begroting en kijk naar de grote verschuivingen
2. Organiseer een periodieke bespreking van de algemene gang van zaken (WOR artikel 24).
   • Kondigt de bestuurder de reorganisatie aan?
   • Huurt de bestuurder een extern adviseur in (WOR artikel 25 lid 1.n)?
3. Bepaal daarna of de OR de probleemschets en de urgentie met de bestuurder deelt. Veel ondernemingsraden denken al snel dat het verhaal van de bestuurder wel zal kloppen. Stap hier niet te snel over heen en vul het vooral aan. Medewerkers hebben meer contacten met klanten in het veld en hebben doorgaans prima aanvullingen op de probleemstelling. Directies vinden deze aanvullingen vaak heel waardevol.

Vorm gelijktijdig met het management een eigen OR-visie

Voorkom dat je in de valkuil van afwachten stapt. Maatschap voor Medezeggenschap ziet het (te!) vaak gebeuren dat de organisatie in rep en roer is en dat de OR vooral vraagt om informatie. Voorkom deze “radiostilte”. Leestip BLOG: OR zo neem jezelf serieus. Bedenk nu de belangrijkste voorwaarden waar de adviesaanvraag straks aan moet voldoen. Hiervoor hoef je geen adviesaanvraag te hebben. En de OR hoeft dit niet uit te werken in een uitgebreide notitie. Aan welke voorwaarden kan je denken? Een paar voorbeelden: een getekend sociaal plan, uitroosteren voor aanvullende opleidingen of de beoordelingsgesprekken nog door de oude leidinggevenden. Onderhandelt de OR zelf over het sociaal plan? Dan is het belangrijk om een paar extra stappen te zetten. Lees meer over het onderhandelen over sociaal plan

Activeer het OR-netwerk via de 5x-zetelmethode

Op deze snelle en effectieve manier betrek je in een mum van tijd veel collega’s. Laat de collega’s bepalen of de voorwaarden (zie 3) inderdaad voldoende aansluiten bij hun verwachting.

Wacht niet af en ga het gesprek aan:

Ga de dialoog aan met de bestuurder, stap in werkgroepen en pilots en ga het gesprek aan op basis van de voorwaarden die voor de OR en jullie collega’s belangrijk zijn. Hierover lees je meer in dit achtergrondartikel (5 blz lang) of lees het interview met Katrien Hugenholtz in het vakblad Praktijkblad Ondernemingsraden interview directe participatie en OR.

Schrijf een goed inhoudelijk advies

Voorkom een formulering van positief of negatief advies. Formuleer vooral een inhoudelijk advies. Het is uiteindelijk de bestuurder met zeggenschap die besluit of het advies wordt opgevolgd (positief?) of afwijkt (negatief?). Overweeg ook het werken met een concept-advies. Ook hier geldt weer dat er veel ongeschreven regels zijn. Bekijk voor meer informatie dit format.

Succes-verhalen 🙂

• In aanloop naar een Europese aanbesteding vindt een reorganisatie plaats. De OR geeft helemaal aan het begin 6 voorwaarden aan. De bestuurder wilde aanvankelijk de arbeidsomstandigheden doorschuiven naar het adviestraject over de aanbesteding. Na veel praten en stevige discussies heeft de OR veel waardevolle toezeggingen gekregen op de adviespunten. Een belangrijk resultaat was de extra formatie/bezetting.
• Een reorganisatie en de komst van een verandermanager worden gelijktijdig aangekondigd. De OR claimt het adviesrecht over de opdracht (zie WOR artikel 25.1.n.). Het vele vragen, duwen en trekken lijkt niet te werken. De OR besluit om de kwestie voor te leggen aan de Ondernemingskamer. Een best moeilijke stap want de overlegrelatie was al niet zo best. In twee gesprekken (met advocaten) wordt uiteindelijk de basis gelegd voor een traject gericht op samenwerken en herstel van onderling vertrouwen.

Conclusie

Wapperen met de wet is niet iets wat je snel & makkelijk doet als OR, maar soms moet je wel durven om vast te houden. Vasthouden in gesprekken en overleggen. Vasthouden aan de OR-voorwaarden en desnoods aan de WOR om zo volwaardig adviesrecht bij een reorganisatie voor elkaar te krijgen.